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Verificar todos os cargos existentes na organização e alocá-los nas trajetórias de carreira. Ressalta-se que,
apesarde teremsidocitadosalgunsexemplosdeáreasquepodemestar alocadasemdeterminadas trajetó-
riasde carreira, alguns cargospodemnão ter amesmanaturezade trabalhodosoutros cargosda área, logo
podemnãoestar namesma trajetória. Assim, torna-senecessário listar todosos cargos e fazer a alocaçãoe
correspondênciadecadaumparacadanível decomplexidade.
- O "De-Para" dos cargosparacadanível decomplexidadedeverá ser feitocuidadosamente.
- Caso a organização tenha umPlanodeCargos e Salários estruturado, recomendamos utilizar os
gra-
des salariais
para fazer a alocação dos cargos nos níveis. É comum determinado nível de complexi-
dade abranger cargosdemesmo
grade salarial
oude atédoisdiferentes
grades
. Issoocorreporque a
metodologia de pesagemde cargos aloca cada umdeles de acordo com variáveis que "medem" suas
atribuições e que são similares às variáveis utilizadas para descrever os níveis de complexidade do
ModelodeGestãodePessoaspor Competências (matrizesde complexidade).
- Emcasodedúvidasnesteprocessodealocação, recomendamos fazerumaanálisequalitativa, parave-
rificar aestruturadecarreiradoscargos (nocasodeorganizaçõesquenão tenhamestrutura, verificaro
que se recomendanoFluxograma, no capítulo3 - ImplantaçãodoModelo). Estaanálisepode ser feita
combasenasatribuiçõese responsabilidadesdecadacargoparaverificar quaisníveisdecomplexida-
de estãomais parecidos ou associados nos quais poderá ser alocado. É importante entender o papel
decadacargoenãoalocá-loapenaspelanomenclatura, poisumAnalista Júnior deFinançasdedeter-
minadaCooperativa, por exemplo, podeestar nonível I daTrajetóriaSoluçõesCorporativas, enquanto
o Analista Júnior de Finanças de outra Cooperativa pode estar no nível II damesma trajetória. Essas
diferenças podem acontecer em virtude de alguns fatores específicos da organização, por exemplo,
porte/tamanho, "peso" ou influênciapolíticadaáreanocontextodaCooperativa, graudeestruturação
daspolíticas epráticasda área, entreoutros.
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Caso a análise qualitativa aponte que o cargo deveria estar em outro nível de complexidade, mesmo
queo
grade salarial
pareçamostrar ocontrário, existeumapossibilidadedeencaminhamento. Deve-se
alocarocargononível decomplexidadecorrespondenteaoseu
gradesalarial
eesperaroprimeirociclo
deavaliação, paraverificar se foi possível avaliá-lonaquelenível ouse foramverificadas inconsistências,
quepodemapontar aalocação indevidaenecessidadede reajuste.
- No caso de Cooperativas que não tiverem o Plano de Cargos e Salários estruturado, o "de-para" deve
ser realizado combase na análise qualitativa explicada anteriormente e, em casode dúvidas, a área de
GestãodePessoaspode fazer uma análise junto aogestor daquele cargopara verificar amelhor aloca-
ção. Deve-se levar em consideraçãoque, em alguns casos, ogestor pode enviesar a alocaçãodo cargo,
podendodirecionaraalocaçãoparaumnível acimaouabaixodoqual eledeveriaestar.Nestecaso, aárea
deGestãodePessoasdeveassumir um sensocríticonomomentodaalocação.
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Essas análises são importantes enecessárias,mas reforça-sequeodesenho apresentado foi baseadonão só
emestudosdoSistemaUnimed, como tambémem tendênciaseexperiênciasdemercado. Logo, as recomen-
daçõesdeanáliseeadaptações listadasanteriormente têmcomoobjetivoapoiar e fortalecer osprofissionais
daáreadeGestãodePessoasdaCooperativa, demodoaconciliar omodeloa seucontextoorganizacional.
1. Critérios
MS.002 -Versão01 Cópia impressacontroladapelousuário
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